La marca en la puerta es Accor. El jefe detrás de ella es RISMA. He aquí por qué eso importa.

Por Peter | Behind The Lobby

Cuando entregas tu pasaporte en la recepción de un hotel Sofitel en Marrakech, la tarjeta de acceso lleva el logo de Accor. Los puntos de fidelidad se acumulan en ALL, el programa global de Accor. El sistema de reservas que te asignó esa habitación es de propiedad francesa y funciona mediante algoritmos desde París.

Pero ¿quién firmó tu tarjeta de registro? No es empleado de Accor. Tampoco lo es el camarero que te sirve el cóctel, la persona de limpieza que te prepara las sábanas, ni el contable que cuadra las cuentas del hotel a medianoche.

Por primera vez en tres décadas, la gestión de 21 de los hoteles más importantes de Marruecos está en manos de una empresa marroquí: RISMA.

En una reestructuración discreta pero radical llevada a cabo durante los últimos 18 meses, RISMA se ha transformado de un tenedor pasivo de bienes raíces en un operador directo y agresivo; una decisión que podría resultar visionaria o convertirse en una de las transformaciones operativas más exigentes jamás emprendidas por una empresa hotelera marroquí.

El viejo manual de estrategias: seguro, sencillo y reduciéndose.

Durante 30 años, el acuerdo fue cómodo. RISMA era propietaria de los inmuebles: las parcelas privilegiadas frente al mar, las torres en el centro de la ciudad y los centros de negocios junto al aeropuerto. Los equipos corporativos de Accor se encargaban de todo lo demás: la contratación de gerentes generales, la gestión de nóminas, la negociación con proveedores y la garantía de que todas las camas de ibis se fabricaran con el mismo estándar global.

RISMA generaba ingresos mediante una combinación de pagos de arrendamiento y estructuras operativas vinculadas a cada activo.

Accor se encargó de los problemas operativos. Era un acuerdo clásico entre arrendador y operador: predecible, de bajo riesgo y cada vez menos rentable.

Para 2021, ese modelo había llegado a su límite. La inflación estaba mermando los márgenes. Las comisiones de gestión de Accor (normalmente entre el 3 % y el 5 % de los ingresos brutos) no eran negociables y RISMA, como empresa que cotiza en bolsa, necesitaba demostrar a sus accionistas algo más que unos ingresos por alquiler estables.

Necesitaban crecer.

Así que reescribieron el contrato por completo.

La nueva realidad: RISMA, franquiciado y arriesgado.

En un cambio operativo radical, RISMA convirtió 21 propiedades de la marca Accor en franquicias directas, transformando la relación de gestión a franquicia maestra.

Esto es lo que significa en la práctica:

Antes (Contrato de gestión)	Después (Franquicia Directa)
Accor contrató, despidió y capacitó a todo su personal.	RISMA controla el 100% de la nómina y los recursos humanos.
Accor gestionaba las compras y las cadenas de suministro de alimentos y bebidas.	RISMA negocia sus propios acuerdos con proveedores locales.
Accor cobraba un porcentaje fijo sobre las ganancias.	RISMA paga a Accor una regalía fija (entre el 5 % y el 8 % de los ingresos brutos), pero se queda con el resto de los beneficios operativos.
Accor absorbió los sobrecostos.	RISMA absorbe todos y cada uno de los sobrecostos: energía, mano de obra, mantenimiento, reparaciones.

La marca se mantiene. El sistema de reservas se mantiene. El programa de fidelización se mantiene. Pero la gestión —el ajetreo diario y humano de administrar un hotel— ahora es 100% propiedad de marroquíes y está operada por marroquíes.

El dinero: Desbloqueando el valor oculto

¿Por qué asumir el inmenso estrés de gestionar directamente miles de habitaciones de hotel? Porque las recompensas económicas son enormes.

Al eliminar las comisiones de gestión corporativa y optimizar las operaciones locales, RISMA ha impulsado enormemente sus resultados financieros.

Un vistazo a sus últimos indicadores financieros muestra una empresa en plena forma:

• Ingresos: Aumentaron un 8% hasta alcanzar los 1.264 millones de MAD en 2024, impulsados por una tasa de ocupación del 59% (superior al promedio nacional del 51%) y precios promedio de las habitaciones más altos.

• Beneficio bruto de explotación (BBE): Aumentó un 11% hasta alcanzar los 461 millones de MAD en 2024.

• Ingresos netos (RNPG): Aumentaron un 33% hasta alcanzar los 183 millones de MAD en 2024.

• Impulso para 2025: Los ingresos aumentan un 29%, el EBE un 37% hasta los 631 millones de MAD, y el beneficio neto un 47% hasta los 270 millones de MAD.

• Apalancamiento financiero: Mejoró del 46% al 39%, lo que significa que por cada 1 MAD de capital propio, RISMA ahora tiene solo 0,39 MAD de deuda, una señal de un balance más sólido.

• Dividendo: Se incrementó de 6 MAD a 7 MAD por acción en 2024, y posteriormente a 9 MAD por acción en 2025.

• Captación de capital: Una inyección de capital de 500 millones de MAD a principios de 2026 fue suscrita 46,7 veces, con la participación de más de 100.000 inversores de 81 nacionalidades.

  
  

Al eliminar la capa de gestión corporativa de Accor, RISMA ha logrado capturar esencialmente la diferencia entre los ingresos del establecimiento y sus costes operativos.

Cada dírham ahorrado en compras locales, cada plantilla optimizada, cada contrato de proveedor renegociado: todo ello repercute directamente en los resultados de RISMA.

En una hoja de cálculo, es una jugada maestra.

Pero aquí radica la distinción crucial que debe entenderse:

Los resultados de 2026 incluirán una ganancia extraordinaria de aproximadamente 160 millones de MAD por la venta del Sofitel Casablanca Tour Blanche. Se trata de un hecho puntual: una ganancia de capital por la venta de un activo, no un beneficio operativo recurrente.

RISMA no puede vender un hotel Sofitel cada año. Pero tendrá que gestionar 21 hoteles cada día.

La verdadera prueba de esta transformación no se medirá con ventas puntuales de activos, sino con el desempeño operativo diario y constante de los 21 hoteles de la marca Accor que ahora operan bajo franquicia directa.

¿Podrá RISMA mantener la ocupación, controlar los costos y brindar un servicio excelente los 365 días del año? Esa es la pregunta que determinará si este cambio de rumbo es un verdadero éxito o una ilusión financiera disfrazada con la venta puntual de una propiedad.

Los inversores y analistas estarán atentos a los márgenes operativos principales, y no al beneficio neto anunciado, para evaluar la verdadera salud de esta transformación.

La pregunta incómoda que nadie se hace

Pero los hoteles no son hojas de cálculo. Son negocios de personas. Y aquí termina la información para inversores y comienza la verdadera historia.

1. La escasez de talento

Durante décadas, Accor proporcionó a los directores generales. Solían ser franceses, españoles o tunecinos: expatriados experimentados que habían rotado por hoteles Accor en Dubái, Singapur o París. Conocían el método Sofitel para la atención al cliente y el método Mercure para la eficiencia de los viajeros de negocios.

Ahora, RISMA está contratando a sus propios gerentes generales. Desarrollar líderes hoteleros experimentados lleva décadas. Si bien Marruecos cuenta con excelentes escuelas de hostelería y un número creciente de gerentes talentosos, la expansión del número de hoteles de marcas internacionales al ritmo actual inevitablemente aumenta la competencia por el liderazgo experimentado.

RISMA está cofinanciando una nueva Academia de Profesiones Turísticas con Accor, lo cual es una apuesta acertada a largo plazo, pero se trata de una solución a 5 o 10 años. Los huéspedes de esta noche ya están haciendo el check-in.

Cualquiera que haya gestionado hoteles sabe que modificar un contrato de gestión es la parte fácil.

Cambiar la cultura es infinitamente más difícil. Los procedimientos operativos estándar se pueden reescribir en semanas. Construir una cultura de servicio que sobreviva a una alta ocupación, escasez de personal y huéspedes difíciles lleva años.

Gestionar un hotel de lujo no es lo mismo que gestionar un hotel rentable. Uno mide los márgenes; el otro, los recuerdos.

Sin embargo, RISMA afrontó esta transición con una ventaja significativa: la continuidad. Según sus propias declaraciones, el grupo ya llevaba años implementando de forma experimental la mayoría de las funciones operativas clave (operaciones, finanzas, compras, recursos humanos, TI) antes de la conversión formal.

El paso a la franquicia no constituyó una ruptura, sino que formalizó una transferencia progresiva del control que llevaba tiempo en marcha.

Si bien la transición de liderazgo de Accor a RISMA representa un cambio radical en la responsabilidad, no hay indicios de despidos masivos ni de caos operativo.

Las personas que dirigen su hotel esta noche son prácticamente las mismas que lo dirigían hace un año. La diferencia radica en quién les paga y quién asume el riesgo.

2. La trampa de la inflación de costos

Ese crecimiento del 37% en el EBE parece una hazaña hoy en día. Pero el salario mínimo de Marruecos (SMIG) aumenta anualmente. Los subsidios a la energía se están reduciendo gradualmente. Los precios de los alimentos y bebidas importados son volátiles.

Bajo el antiguo contrato de gestión, Accor absorbía esas presiones. Hoy, RISMA las absorbe todas. Si la inflación sube otro 2-3% en 2027, los márgenes podrían reducirse, y ningún acuerdo de franquicia con Accor podrá salvarlos.

3. La paradoja de la integridad de la marca

RISMA paga a Accor una regalía (estimada entre el 5 % y el 8 % de los ingresos brutos) por el derecho a utilizar los nombres Sofitel, Novotel e ibis.

Pero aquí está el detalle: Accor sigue realizando auditorías de marca.

Siguen enviando huéspedes misteriosos. Siguen aplicando estándares internacionales en cuanto a ropa de cama, rapidez en el registro de entrada y calidad del desayuno.

Un contrato de franquicia otorga libertad operativa, pero no exención de responsabilidad en materia de operaciones.

Si RISMA recorta los costes de forma demasiado agresiva —contratando menos personal de limpieza, reduciendo la calidad de los proveedores de alimentos, retrasando el mantenimiento— corre el riesgo de no superar las auditorías.

Si Accor fracasa en demasiados casos, podría revocar la franquicia.

Por el momento, RISMA necesita esta alianza. Poseer 21 hoteles sin ninguna marca internacional asociada supondría un retroceso de una década en un mercado donde los viajeros internacionales priorizan la marca sobre la ubicación.

La historia demuestra que construir una marca de hostelería desde cero en Marruecos lleva décadas: capital a largo plazo, servicio constante y una reputación basada en el boca a boca, construida huésped a huésped.

RISMA no puede permitirse ese lujo. Heredaron 21 propiedades con el nombre de Accor en la puerta. El prestigio de la marca ya está integrado en el sector inmobiliario.

La cuestión es si podrán preservarlo, realzarlo y, finalmente, si así lo desean, transitar hacia su propia identidad sin destruir el valor que han adquirido.

El modelo de franquicia les da tiempo. Pero el tiempo no es perdón. Es una pista de aterrizaje.

Reorganización de cartera: Vender caro, comprar para el futuro.

La conversión de franquicias no es la única estrategia que está implementando RISMA. Están reestructurando activamente su cartera: vendiendo activos que ya no se ajustan a su nuevo modelo y adquiriendo otros que están preparados para el crecimiento futuro.

La venta: Sofitel Casablanca Tour Blanche

En abril de 2026, RISMA finalizó la venta del Sofitel Casablanca Tour Blanche al grupo egipcio Pickalbatros por 450 millones de dirhams marroquíes.

Esta transacción generará un resultado positivo no recurrente de aproximadamente 160 millones de MAD (netos de impuestos corporativos) en 2026.

¿Por qué vender este activo en particular? La decisión refleja la selectividad de RISMA con respecto a la conversión de franquicias.

El Sofitel Tour Blanche, un hotel de 5 estrellas con 171 habitaciones situado en el distrito financiero de Casablanca, había estado afectando negativamente a su rentabilidad.

Convertir un activo de bajo rendimiento en un modelo de franquicia, en el que RISMA absorbería todos los costes operativos y pagaría regalías a Accor, solo habría agravado las pérdidas.

El comunicado de prensa oficial confirma que "la desaparición de los productos y cargos actuales relacionados con este hotel tendrá un impacto positivo y apreciable" en los resultados futuros.

No se trató de una venta forzosa, sino de una desinversión selectiva. El contrato de gestión de 30 años con Accor había finalizado y el inmueble no reunía los requisitos para un acuerdo de franquicia rentable a largo plazo.

RISMA optó por vender el activo y obtener liquidez, manteniendo al mismo tiempo una sólida presencia en el centro de Casablanca con el Novotel City Center (281 habitaciones) y el Ibis City Center (266 habitaciones). Además, planean reposicionar el Novotel en un segmento superior y buscan activamente un terreno privilegiado para construir un nuevo hotel de lujo.

La Adquisición: Bávaro Dajla

Los ingresos de la venta de Casablanca abrieron la puerta a un giro estratégico hacia uno de los destinos de más rápido crecimiento de Marruecos.

El 29 de abril de 2026, RISMA firmó un acuerdo preliminar para adquirir el Hotel Bavaro, un establecimiento de cuatro estrellas situado en la laguna de Dakhla, junto con los terrenos adyacentes, por 85 millones de MAD.

El vendedor es Les Villas de la Lagune, propiedad del grupo MPS Dakhla, un operador turístico y de ocio con varios hoteles en la región.

La adquisición aún está sujeta a las aprobaciones regulatorias, incluida la autorización del Consejo de Competencia de Marruecos, y se espera que se finalice en 2026.

La lógica estratégica

Esta adquisición es la señal más clara hasta la fecha de la dirección estratégica de RISMA.

Dakhla se ha consolidado como un destino de primer nivel para deportes acuáticos, turismo sostenible y ocio de alta gama, con una creciente visibilidad entre viajeros nacionales e internacionales. Al adquirir una propiedad ya establecida con terreno adicional para expansión, RISMA obtiene una posición inmediata en un mercado donde la oferta de nuevos proyectos es limitada.

El grupo planea desarrollar el terreno bajo una marca hotelera internacional, modernizando el hotel existente y aprovechando los extraordinarios recursos naturales de la laguna.

A diferencia del Sofitel de Casablanca, que no tenía una vía de franquicia viable a largo plazo, Dakhla representa un lienzo en blanco donde RISMA puede construir una operación de franquicia rentable desde el primer día.

No se trató de una venta forzosa seguida de una compra especulativa. Fue una desinversión controlada de un activo que no podía adaptarse de forma rentable al nuevo modelo, seguida de una adquisición estratégica en un destino donde el modelo puede prosperar.

RISMA no solo gestiona una cartera de inversiones, sino que la está creando para la era de las franquicias.

Horizonte 2030: Ambición vs. Ejecución

La hoja de ruta de RISMA para la Copa Mundial de 2030 es ambiciosa:

• Un total de 28 propiedades (frente a las 23 actuales).

• Un nuevo hotel Sofitel de 175 habitaciones en el paseo marítimo de Tánger, cuya inauguración está prevista para 2029.

• 237 millones de MAD en presupuestos de renovación en 2025, más del doble del gasto de 109 millones de MAD en 2024.

  
  

Estas son las decisiones correctas. Marruecos necesita más habitaciones de primera categoría para el Mundial.

Tánger necesita un hotel de lujo frente al mar. Los establecimientos existentes necesitan reformas para competir con las nuevas construcciones de Hilton y Marriott, cadenas que están entrando con fuerza en Marruecos.

La reciente venta del Sofitel de Casablanca y la adquisición en Dakhla demuestran que el equipo directivo piensa estratégicamente sobre toda la cartera, reciclando el capital procedente de activos con bajo rendimiento hacia destinos de alto crecimiento.

Pero la ejecución lo es todo.

Renovar un hotel y mantenerlo abierto es una pesadilla logística. Construir un nuevo Sofitel desde cero en Tánger, una ciudad con complejas normativas de construcción costera, supone un reto político y de ingeniería.

Y capacitar a 300 nuevos empleados para esa única propiedad, al tiempo que se mejora la formación de otros 20, supone un verdadero desafío para el departamento de recursos humanos.

En resumen: ¿Quién dirige realmente su hotel esta noche?

Así pues, volvamos a la pregunta original.

Cuando usted se aloje esta noche en un hotel Accor en Marruecos, el operador legal es RISMA. El director general rinde cuentas a un director regional de RISMA en Casablanca, no a la oficina regional de Accor en Dubái. Las ganancias —o pérdidas— pertenecen a los accionistas de RISMA.

Pero he aquí la incómoda verdad: la persona que realmente gestiona su estancia es un empleado de primera línea (un recepcionista, un auditor nocturno, un jefe de cocina) que ahora trabaja bajo las órdenes de un equipo directivo marroquí que, por primera vez, está elaborando su propio manual de instrucciones.

Eso no es una crítica. Es una observación.

RISMA apuesta audazmente por que el talento, la gestión de compras y la eficiencia operativa marroquíes puedan igualar —o incluso superar— a la maquinaria empresarial francesa. Si lo consiguen, se convertirán en el modelo a seguir para que los inversores locales de África y Oriente Medio recuperen sus propios sectores de hostelería.

Si tropiezan —si el servicio empeora, si los costes se disparan, si Accor empieza a enviar cartas de advertencia— habrán cambiado 30 años de ingresos seguros por una lección muy pública y muy costosa sobre lo que realmente se necesita para gestionar un hotel.

El veredicto

Desde el punto de vista financiero, el giro estratégico de RISMA es brillante. Estratégicamente, es necesario. Operativamente, representa la mayor prueba a la que se ha enfrentado la compañía en su historia.

Las cifras hablan por sí solas: 21 hoteles reconvertidos, crecimiento del EBE del 37%, apalancamiento financiero del 39%, un aumento de capital suscrito 46 veces.

Una empresa que vende activos de bajo rendimiento por 450 millones de MAD y los reinvierte en Dakhla por 85 millones de MAD no está apostando, sino que está gestionando una cartera con precisión quirúrgica.

Pero la verdadera historia no son los 160 millones de MAD de ganancia única. Eso es una transacción.

La verdadera historia es lo que sucederá mañana por la mañana en los 21 hoteles, cuando llegue el primer huésped, se sirva el primer desayuno y la primera queja llegue al escritorio de un gerente.

RISMA no puede vender un hotel Sofitel cada año. Pero tendrá que gestionar 21 hoteles a diario. Ahí es donde se verá la verdadera magnitud de esta transformación.

RISMA cotiza en la Bolsa de Casablanca desde el 15 de mayo de 2006. Con una capitalización bursátil superior a los 5.000 millones de dirhams madrileños y un historial de asignación de capital disciplinada, esta transformación se está poniendo a prueba de una forma novedosa.

Hoy, la marca que luce en la puerta es Accor. ¿Pero la reputación que está en juego? Esa pertenece enteramente a RISMA. Y el mercado lo sabe.

Tras haber dedicado gran parte de mi vida profesional al sector turístico marroquí, percibo una estrategia disciplinada y financieramente sólida. Sin embargo, la experiencia me ha enseñado que los balances nunca se consultan en recepción; quienes lo hacen son los huéspedes.

El veredicto sobre la transformación de RISMA no se escribirá en los informes anuales, sino en las miles de experiencias cotidianas de los huéspedes en sus hoteles.

Es hora de una T.

Nos vemos detrás del vestíbulo.

Pedro.

Descargo de responsabilidad

Este artículo es un análisis editorial sobre la estrategia turística y hotelera en Marruecos. No constituye asesoramiento de inversión y no recomiendo comprar ni vender valores basándose en este texto.

El análisis aquí presentado refleja las observaciones personales del autor y su interpretación de la información disponible públicamente. Los datos financieros provienen de comunicados de prensa oficiales de RISMA y publicaciones financieras marroquíes (Boursenews, L'Economiste, Telquel, Médias24, LesEco, Hospitality ON). La cifra del 39 % se refiere al apalancamiento financiero (deuda neta/patrimonio neto), no al margen de beneficio.

RISMA es una empresa pública desde su salida a bolsa en 2006. La inyección de capital de 500 millones de MAD a principios de 2026 fue una oferta pública secundaria —no una salida a bolsa— diseñada para aumentar la liquidez y duplicar el capital flotante. La ganancia de 160 millones de MAD por la venta del Sofitel Casablanca es un elemento no recurrente y no debe confundirse con la rentabilidad operativa recurrente.

Los lectores deben realizar su propia investigación y consultar con asesores financieros cualificados antes de tomar cualquier decisión de inversión.